🃏 Cas Pratique De Tableau De Bord Avec Correction

DSN La DSN – Déclaration Sociale Nominative – est obligatoire pour toutes les entreprises du secteur privé depuis 2017 et le devient progressivement pour le secteur public d’ici 2022. Elle remplace à ce jour plus de 40 procédures et a vocation à supprimer encore des formalités qui s’appuient sur les données de paie. Élaborationet analyse d’un tableau de bord (2 exercice corrigés) Màj le 7 décembre 2018 Je vous recommande de consulter le cours “ Tableau jai fais un Tableau de bord comportant des graphiques dynamiques à partir des TCD. Là je rencontre un problème avec les notes de satisfaction car il y'a des notes qui sont décimales ce qui fausse mes aperçu. Par exemple lorsque je clique sur les éléments du segment degré de satisfaction, les résultats que j'obtiens ne correspondent Objectifsde formation. Une fois cette unité terminée, vous pourrez : Indiquer comment les données sont utilisées pour la prise en charge des objectifs professionnels. Indiquer comment mesurer la qualité des données. Installer l'application Data Quality Analysis Dashboards et interpréter les tableaux de bord. Lebudget pour planifier son activté. Le tableau de bord opérationnel. E-learning : vidéos, fiches méthodologiques, fiche conseils, quiz Cas pratique fil rouge : 3 exercices pratiques de conception d'outils de pilotage sous Excel SEMAINE 5 [ATELIER PRÉSENTIEL - 7H] Atelier pratique autour de la correction du Cas pratique fil rouge Letableau de bord et les indicateurs de performance. Tout comme le tableau de bord d’une voiture qui indique les informations essentielles pour atteindre sa destination dans les meilleures conditions, le tableau de bord commercial est Objectifspédagogiques. À l’issue de la formation, le participant sera en mesure de : Utiliser Splunk pour collecter, analyser et générer des rapports sur les données. Enrichir les données opérationnelles à l'aide de recherches et de flux. Créer des alertes en temps réel, scriptées et d'autres alertes intelligentes. Letableau de bord RH social. Dans cette composition du tableau de bord RH, nous pouvons retrouver tous les types d’indicateurs RH ayant un lien avec les salariés en tant qu’entité. Ainsi, nous comptons parmi ces indicateurs, les éléments suivants : Le suivi des effectifs : tableau des entrées et des sorties, part des CDD et des Danscet article, je vous propose, dans un premier temps, de découvrir l’intérêt et les différents concepts associés au suivi et au pilotage de projet. Par la suite, je vous présenterai une étude de cas avec des modèles à télécharger de rapport d’avancement et tableau de bord de projet afin de piloter un projet dans les règles Vouspouvez télécharger gratuitement le modèle de journal de bord suivant sous forme de fichier Excel ou PDF et l’utiliser immédiatement : Modèle téléchargeable gratuitement : carnet de bord de suivi des déplacements. carnet de bord. carnet de bord. Les instructions suivantes indiquent comment remplir correctement le document : bonjour En premier lieu, l'aide au maintien dans la voie se configure dans la tablette centrale ( rubrique : aides à la conduite ) on peut choisir soit le guidage au centre de la voie, soit simplement l'alerte franchissement des lignes, avec ou sans correction.. Une fois ces paramètres déterminés, on peut désactiver et donc réactiver le guidage à tout moment en Laméthode QQOQCP est utilisée en gestion de projet pour rendre compte d’une situation aux parties prenantes au projet de niveau haut (Direction générale, client, etc.). On peut s’appuyer sur cette méthode en agilité dans le cadre d’une réunion de préplanification également pour faire un point rapide et régulier. JeanClaude Bordichini – CAS PRATIQUE. 2. CAS "JM PEINTURE", 2016 Cas : JM PEINTURE SESSION 2016 Durée : 5 heures – Coefficient : 4 2.1 Composition du cas d’entreprise Cas constitué de trois dossiers 1 : Dossier 1 : L’entreprise sur le marché de l’Isolation Thermique par l’Extérieur (ITE) Ce dossier vise à apprécier vos tableaude bord pour les deux magasins chronodrive en utilisant les indicateurs que vous jugerez pertinents 8 pts brie comterobert saint andrles vergers 1 2 ca 2013 ca 2012 objectif 2013 taux de, expert sup com dunod consultez le schma des filires d accs aux diplmes de l expertise comptable dcg dscg dec, tout le programme du dscg 4 comptabilit et audit prsent de faon claire retour« ANOBLOQUANTE » pour un CRM (.xml en mode api et .html en mode tableau de bord). Attention, pour un signalement FCTU annule, il n’y a pas d’AER (pdf) à fournir et donc c’est un code 44 qui est remonté avec un code retour « ANOBLOQUANTE » pour avoir le lien CRM sur le tableau de bord DSN. Or, ce RM n’indique pas MsXsF. Découvrez quelques points essentiels à retenir pour le chapitre les tableaux de bord en BTS MCO ex. BTS MUC. Les tableaux de bord pour piloter un projet Le tableau de bord est une synthèse qui permet de centraliser sur un tableau excel ou autre outil de gestion les indicateurs clés de l’activité d’une unité commerciale. Chaque étape du projet est souvent découpée en petites actions afin d’engager chaque membre de l’équipe à son échelle. Le tableau de bord peut être conçu pour déterminer en valeur ou volume le chiffre d’affaires, les marges parzone, par produit, les stocks… Les principaux tableaux de bord à connaître Tableau de bord des ventes ventes prévisionnelles, ventes réalisées, écart constaté. Tableau de bord des stocks et des achats Conseillé en association avec la méthode 20-80. Voir la page dédiée à la gestion des stocks. Tableau de bord des charges Charges prévues, constatées, écarts… pour contrôle les fournitures par exemple. Tableau de bord centralisateur Activité globale avec chiffre d’affaires, achats, stocks, ventes, marges… Indicateurs intéressants pour prise de décision rapides pour les managers Panier moyen= chiffre d’affaires / nombre de clients Productivité par employé= chiffre d’affaires / nombre d’employés Rendement au mètre linéaire= chiffre d’affaires / nombre de mètres linéaires – Charges variables corrélées au chiffre d’affaires, ex commission d’un commercial en lien avec le coût variable coût d’achat marchandises vendues achats + variation stock marchandises + charges variables et charges fixes indépendantes du chiffre d’affaires, ex salaire fixe. – Marge sur coût variable marge dégagée par le chiffre d’affaires après déduction du coût variable MCV= chiffre d’affaires – coût variable. On peut retrouver résultat net= MCV – charges fixes Un outil essentiel du manager Les tableaux de bord pour mesurer indicateurs sociaux recrutements, licenciements, absences, dépenses de formation…, les indicateurs commerciaux performances réalisées, écarts avec les périodes précédentes, écarts avec objectifs…, budgets, prise de décision pour l’avenir probabilité de réalisation associée à chaque événement par exemple baisse d’un prix, offre groupée, organiser un jeu…. Les objectifs fixés en début de période année, trimestre ou mois… vont servir de jalon pour connaître la bonne conduite du projet ou de la gestion de l’unité commerciale. Exemple d’un tableau de bord simple pour suivre une activité commerciale Famille de produits Quantité vendue l’année dernière N-1 Quantité vendue cette année N Évolution en nombre Objectif fixé Écart sur objectif Pantalons 12 15 3 17 -2 Vestes 20 25 5 22 3 Experts de la BIExperts du décisionnel depuis 2006, DeciVision est partenaire Gold SAP et Microsoft. Présents à Toulouse, Paris, Lyon, Nantes, Lille et Bordeaux, nous comptons aujourd'hui plus de 600 clients en France. Nota Bene Cette histoire est authentique. Les noms propres ont été modifiés ainsi que les détails qui auraient permis d’identifier l’ initiale Les tableaux de bord mis à la disposition des dirigeants d’Elseneur au milieu des années 90 présentaient des défauts manifestes. Les évaluations des données commerciales étaient biaisées le chiffre d’affaires du dernier mois était sous-estimé d’environ 3 % ; la présentation des séries chronologiques était fallacieuse au lieu d'utiliser la correction des variations saisonnières CVS, jugée trop compliquée », les dirigeants réclamaient que l’on présentât les données sous la forme R/R réalisé sur réalisé », valeur du mois divisée par la valeur du mois correspondant de l’année précédente ou R/P réalisé sur prévu », valeur du mois divisée par celle prévue par la direction financière lors de la préparation du budget. Ces quotients, où se mêlaient deux conjonctures différentes, interdisaient de percevoir l’évolution et retardaient la détection des retournements. Ils comportaient des variantes qui alourdissaient les tableaux de bord sans apporter d’information supplémentaire R/R et R/P étaient parfois appliqués non à la valeur du mois, mais au cumul depuis le début de l’année, à la somme glissante des douze derniers mois etc.. Les commentaires paraphrasaient les tableaux de nombres en égrenant des pourcentages ; ils fournissaient peu d’explications il serait d’ailleurs difficile, notons-le, de commenter de façon correcte un indicateur fallacieux. Pourquoi l’on préfère un estimateur biaisé Le biais de 3 % dans la première évaluation publiée du chiffre d’affaires mensuel d'Elseneur résulte du principe de prudence » cher aux comptables vers le 15 du mois m + 1, lors de la première publication du chiffre d’affaires du mois m, certaines données ne sont pas encore parvenues. Si une région n’a fourni aucune information, on suppose son chiffre d’affaires nul ; si elle n’a fourni d’information que sur les quantités vendues, on les suppose vendues avec la plus forte ristourne. L’évaluation définitive du chiffre d’affaires du mois m, publiée le 15 du mois m + 2, reposera sur une information complète. Ainsi, et systématiquement, la deuxième évaluation est supérieure à la première. Nous avons fait remarquer au responsable de ce calcul que, le biais étant à peu près constant, il serait possible le corriger. Il nous a répondu que s'il publiait des données sans biais, une fois sur deux la publication définitive réviserait à la baisse le chiffre d’affaires du mois précédent. Et il a ajouté La direction générale admet les révisions à la hausse, mais à la première révision à la baisse je me ferai licencier ». Le DG, peu compétent en statistique, ignore donc qu’un estimateur sans biais est excessif une fois sur deux en moyenne ; il préfère recevoir un estimateur biaisé, au risque de fausser sa perception du marché. Chaque service de l’entreprise se faisant un devoir de publier un tableau de bord, le PDG en recevait chaque mois quelques dizaines, tous conçus selon les méthodes que nous venons de décrire donc incompréhensibles, et en outre mutuellement incohérents. Il les faisait classer sans les regarder. Lors des réunions de direction, les écarts entre statistiques obscurcissaient l’interprétation des faits et occasionnaient de pénibles discussions. Ces erreurs de méthode étaient ancrées dans les habitudes. Le contrôle de gestion était trop proche de la comptabilité pour prendre le recul nécessaire au raisonnement économique. Il était donc impossible de corriger ces défauts en passant par les mêmes canaux de l’organisation il fallait quelque chose de nouveau. Pourquoi il est difficile de construire un tableau de bord Un tableau de bord, pour être efficace, ne doit fournir aux dirigeants que les indicateurs qui leur sont utiles un tableau de bord lourd n’est pas lu. Pour sélectionner les indicateurs utiles, il faut entrer dans le raisonnement stratégique, compétence rare. Il faut aussi traiter les données, les corriger, les interpréter pour en extraire l’information cela suppose des compétences en statistique et en économie qui elles aussi sont rares. La démarche la plus fréquente consiste à produire des tableaux de bord lourds et à laisser au lecteur le soin de s’y retrouver. L’ambition est de décrire complètement » la réalité de l’entreprise, but que l’on croit approcher en publiant beaucoup d’indicateurs. Enfin, on suppose que l’ objectivité » consiste à transcrire telles quelles les données comptables en s’abstenant de toute rectification, alors qu'elles comportent des défauts évidents. Proposition au PDG La maîtrise d’ouvrage du système d’information et la direction de la stratégie ont proposé au PDG d’établir un tableau de bord qui ferait apparaître l’évolution tendancielle des principaux indicateurs sur l’entreprise et son marché. Ce tableau de bord, baptisé par la suite bloc-notes tendanciel », devra se restreindre aux données essentielles il sera court. Pour faire apparaître les tendances, chaque série sera corrigée des variations saisonnières et une extrapolation sera ajustée sur ses dernières valeurs. Les données seront accompagnées de commentaires signalant les retournements de tendance et expliquant les points aberrants grèves, nouveaux produits, événements géopolitiques etc. La cellule élémentaire du bloc-notes comportera ainsi - le graphique d’une série CVS ou de deux ou trois séries qu’il est utile de comparer, prolongé par une extrapolation de la tendance, - une fenêtre contenant les nombres essentiels niveau atteint, taux de croissance mensuel, taux de croissance tendanciel, - une autre fenêtre contenant un bref commentaire. Une page du bloc-notes contient une ou deux cellules élémentaires. Sélectivité du tableau de bord On est souvent tenté d'ajouter des indicateurs au tableau de bord pour accroître sa valeur. Mais supposons l'effort de lecture proportionnel au nombre des indicateurs publiés. Rangeons les indicateurs par ordre d'utilité décroissante et calculons l'utilité cumulée des n premiers indicateurs. Si nous en soustrayons la désutilité de la lecture, on obtient l'"utilité résultante" du tableau de bord ; dans le cas représenté ci-dessus, elle est maximale pour cinq ou six indicateurs. Si on enrichit le tableau de bord, son utilité décroît elle devient même négative à partir d'un certain seuil alors le tableau de bord est classé ou jeté sans être lu. On ne peut évidemment en pratique quantifier ni l'utilité des indicateurs, ni la désutilité de la lecture ; il est bon cependant de garder à l'esprit le raisonnement et le graphique ci-dessus car ils aident à résister à la tentation d'enrichir le tableau de bord. Les données ainsi produites seront différentes des données officielles » diffusées par le contrôle de gestion, car elles seront corrigées des biais d’observation. Il conviendra donc de limiter leur diffusion. Le bloc-notes sera réservé aux membres du comité de direction quinze personnes. Un club du bloc-notes » rassemblera ses rédacteurs et les personnes qui leur fournissent les données. Celles-ci auront ainsi le privilège de voir les séries clés de l’entreprise et de participer à leur interprétation ; elles fourniront par la même occasion les commentaires nécessaires. La création de ce club vise aussi à désamorcer les réticences des propriétaires » de l’information en les intéressant à la réussite du bloc-notes. Le DG fut convaincu par une maquette qui montrait la pertinence de la méthode. Il sera finalement demandé à la direction de la stratégie de mettre en place le bloc-notes ; le travail sera réalisé par une petite équipe. Mise en place Le club du bloc-notes » a été mis en place immédiatement. Les participants sont assidus ; toutefois le contrôle de gestion, invité aux réunions, préféra d’abord ne pas y participer. Le club est un élément clé du dispositif les réunions intéressent les participants et fournissent des commentaires indispensables. Si l’entreprise n’avait pas jusqu'alors de bonnes méthodes en matière d’indicateurs et de tableau de bord, elle dispose en effet d’experts qui connaissent parfaitement les données et savent donner un commentaire éclairant. Les réticences à fournir l’information sont effacées. Le bloc-notes, publié vers le 25 du mois m + 1, comporte une partie fixe séries régulièrement suivies et une partie variable qui éclaire un problème jugé particulièrement intéressant. Il se peut qu’un indicateur temporaire devienne permanent s’il répond à une priorité durable. Une difficulté s'est présentée lors de l’élaboration du premier bloc-notes » pour construire une CVS, il faut disposer de données sur trois ans au moins ; or Elseneur venait d’absorber une autre entreprise. Il fallut reconstituer sur une durée suffisante l'entité fictive composée par la réunion d’Elseneur et de cette entreprise. Les premières éditions du bloc-notes ont rencontré un vif succès auprès du comité de direction. Quelques exemples d'actualité ont ensuite permis de prouver l'efficacité du concept et de la CVS ainsi le bloc-notes a, le premier, permis de mettre en évidence les effets de la crise financière asiatique de 1998 sur Elseneur que les indicateurs du type R/R ne faisaient pas apparaître. Extensions Contenu et plan du bloc-notes Les premières éditions ne couvraient pas tout le domaine cible car la constitution du stock des séries CVS a été progressive. Puis le domaine cible lui-même a évolué pour adapter le bloc-notes aux priorités stratégiques. En outre la partie variable a été enrichie d'un éditorial, petite étude sur le sujet important du mois qui est très appréciée. Dans sa première définition, le bloc-notes devait fournir les grandes rubriques permettant un calcul de rentabilité et un suivi des parts de marché. Mais la stratégie de l’entreprise s’articule désormais selon quatre dimensions entre lesquelles le PDG s’efforce de maintenir l'équilibre 1 rapport qualité / prix du produit ; 2 avantages concurrentiels ; 3 gestion sociale et cognitive ; 4 fonction de production et création du cash-flow. Ces quatre dimensions ont déterminé la présentation du bloc-notes. La gestion sociale et cognitive est le point le plus délicat si le suivi social s'appuie sur sondage hebdomadaire, Elseneur ne possède pas d'indicateur sur l'évolution du capital intellectuel. La philosophie que reflète ainsi le bloc-notes a toutes les chances d'être pérenne, quels que soient les PDG futurs de l’entreprise. Économétrie Le bloc-notes est essentiellement descriptif même si les commentaires apportent des éléments d’explication. Or on peut éprouver le besoin de modéliser des schémas de causalité, fussent-ils hypothétiques, pour les tester sur les données d’observation. Les tentatives d’application de l’économétrie aux séries chronologiques du bloc-notes ont cependant été décevantes. Le raisonnement n’utilise donc pas cette technique il repose sur la comparaison visuelle de l’allure des séries, et l’économétrie se fait ainsi en quelque sorte à l’œil » et non par le calcul. Il ne faut d’ailleurs pas donner aux dirigeants des explications trop compliquées. La plupart d’entre eux n'ont plus fait de mathématiques après le lycée. Il serait impossible de leur présenter un graphique en échelle semi-logarithmique ; a fortiori ils ne sont pas prêts à entendre une expertise économétrique. Le responsable du bloc-notes avait auparavant modélisé la fonction de coût de l’entreprise. Ce modèle n’a pas été utilisé tel quel dans le bloc-notes mais les connaissances accumulées lors de son élaboration lui ont été utiles. Les calculs de coût ont été d'ailleurs l'occasion d'un affrontement avec le contrôle de gestion central cf. ci-dessous. Diffusion Il aurait été possible d’élargir la diffusion du bloc-notes mais le DG a jugé dangereux de mettre en circulation ce document qui révèle les forces et faiblesses de l’entreprise sa diffusion est donc restée limitée au comité de direction, ce qui lui confère d'ailleurs un grand prestige. Cependant il a été mis sur l’Intranet de l’entreprise, sous un contrôle d'accès rigoureux. Certains spécialistes des divers domaines ont ainsi accès chacun aux indicateurs concernant son domaine. Les personnes habilitées peuvent trouver sur l’Intranet, outre le contenu de la dernière édition du bloc-notes, la série complète des éditoriaux et l’historique des commentaires. On y trouve également les définitions et des précisions sur les périmètres couverts, ce qui facilite l’interprétation des données et limite les malentendus. Apports Le bloc-notes est présenté au comité de direction par le DGA qui coiffe la direction de la stratégie. Ce directeur se fait briefer » par le responsable du bloc-notes avant la réunion ; puis il lui rapporte les questions posées lors de la réunion. Le bloc-notes conforte la légitimité de ce DGA au comité de direction. Le bloc-notes est soigneusement et sérieusement examiné par le comité de direction sa discussion occupe trois quarts d'heure dans une réunion de quatre heures. Il fournit aux dirigeants une base cohérente, et les pertes de temps naguère occasionnées par les divergences entre statistiques ne se produisent plus. Comme les calculs réalisés par l’équipe du bloc-notes n’ont jamais été mis en défaut, un climat de confiance s’est créé. Les chiffres ne sont plus discutés. En cas d'évolution brusque la première question porte sur leur qualité, puis très vite le comité de direction passe à l'interprétation du phénomène. Le bloc-notes a permis de graver dans la mémoire des dirigeants le profil de certaines séries, ainsi que certaines proportions et ordres de grandeur essentiels. Les commentaires sont appréciés ils sécurisent le chiffrage en montrant que l'information a été analysée et contribuent à l'efficacité de la lecture. Même si certains dirigeants prétendent avoir tout compris avant qu’on ne le leur explique, aucun d'entre eux ne réclame la suppression des commentaires. L'extrapolation des tendances nourrit le commentaire en fait, la tendance est l'information principale fournie par le bloc-notes. Elle a d'autant plus de valeur qu'elle a été validée par les experts du domaine. La succession des blocs-notes permet de signaler ses inflexions et retournements. Certains dirigeants disent voir la tendance sur le graphique sans qu'on la leur indique, mais ils ne pourraient sans doute pas détecter ses retournements. Si la sélectivité du bloc-notes est une ascèse, elle est appréciée. Il est accompagné d'annexes fournissant des ventilations par marché. Elles ne sont pas regardées par le comité de direction et ne sont là que pour apporter un éventuel complément d'information. Le bloc-notes est une aide pour la décision, mais une aide indirecte. Il ne dicte pas à lui seul la décision elle suppose une réflexion et une concertation approfondies. Comme il permet aux dirigeants de partager la même connaissance des ordres de grandeur et des tendances, il leur fournit un cadre conceptuel commun qui facilite la préparation de la décision. Par ailleurs les indicateurs révèlent parfois un problème de façon précoce et facilitent sa perception collective au sein du comité de direction, étape nécessaire même si elle n’est pas suffisante de la solution. Difficultés politiques » Au total, la pérennité du bloc-notes semble assurée. Son rattachement à la direction de la stratégie devrait être durable ; il pourrait être également rattaché au DG. Il faut en tout cas qu'il soit établi par une direction généraliste. S'il était établi par le contrôle de gestion donc rattaché à la direction financière il accorderait trop de place aux données financières. Cependant le contrôle de gestion n’a jamais accepté que le tableau de bord soit établi par un autre service. Son opposition représente le principal risque politique. Lorsque le bloc-notes a été lancé, le contrôleur de gestion a été invité aux réunions du club mais n’a pas accepté d’y participer. Son successeur participe aux réunions ; il s’intéresse aux indicateurs, pose des questions, mais ne contribue pas à leur interprétation. Lorsqu'il est là, le climat de la réunion n’est d'ailleurs pas le même le contrôle de gestion est craint parce qu’il détient un pouvoir sur les budgets. En sa présence les participants se sentent moins libres de parler. Si sa participation aux réunions est un fait positif, celles-ci sont donc plus productives quand il est absent. Les indicateurs de coût Le conflit s'est durci lorsque le bloc-notes a publié un indicateur mensuel du coût unitaire des produits. Le contrôle de gestion produisait des comptes d'exploitation par produit CEP trimestriels en principe, en fait souvent semestriels. L'équipe du bloc-notes a conçu un modèle qui permet d'estimer des coûts mensuels en s'appuyant sur les indicateurs et en se calant sur le CEP elle utilise ici l'économétrie comme technique d'estimation. L'écart constaté après coup entre cette estimation et la mesure que fournit le CEP est instructif. Ce travail a cependant été contesté par le contrôle de gestion et la décision a dû remonter à l’arbitrage du directeur financier. Le CEP a d'ailleurs quelques défauts comme il repose sur une comptabilité de trésorerie et non sur une comptabilité au fait générateur, il porte la trace des aléas des dates de facturation et de paiement. Cependant il était politiquement impossible pour le bloc-notes de s'écarter des coûts publiés par le CEP, du moins au niveau global et aux niveaux agrégés de la nomenclature des produits. Par contre aux niveaux détaillés les erreurs du CEP sont par trop apparentes et l'équipe du bloc-notes a dû s'affranchir de la contrainte du calage. Évolution des indicateurs de coût Le contrôle de gestion a finalement supprimé le CEP pour construire le modèle ACP Analyse des Coûts de Production alimenté par le progiciel SAP qui équipe Elseneur. Comme SAP ne fournit pas de coûts unitaires au niveau mensuel, ACP les évalue en multipliant les volumes par des coûts standards annuels il pose ainsi l'hypothèse, très grossière, que les coûts unitaires restent constants durant l'année. ACP fonctionne mal, ne satisfait personne, et le contrôle de gestion reste sourd aux avis des utilisateurs. Il n'y a pas eu de recouvrement entre CEP et ACP le bloc-notes a donc dû pendant un temps cesser de publier ses estimations de coût. L'équipe du bloc-notes est en train de mettre au point une méthode qui s'appuiera sur ACP et l'améliorera en répartissant au mieux la poubelle » quelques centaines de millions d'euros par mois où s'accumulent les écarts entre les coûts constatés et l'estimation fondée sur les coûts standards. Le bloc-notes publiera ainsi des coûts détaillés différents ce ceux que fournit ACP, et l'on peut donc s'attendre à un nouvel affrontement. Un projet concurrent Enfin le contrôle de gestion a entrepris de mettre en place, dans la foulée de SAP, un tableau de bord du DG » qui serait mis sur l’Intranet de l’entreprise. Il entend ainsi publier 150 indicateurs mensuels produits automatiquement. Ce projet coûteux, qui emploie une armée de consultants, tourne le dos à la méthode artisanale employée pour le bloc-notes. Il ferait retomber l’entreprise dans l’ornière du tableau de bord lourd, peu commenté, produit automatiquement et éventuellement mal vérifié. La cohabitation de deux tableaux de bord, si elle se produit un jour, suscitera la confusion dans l'esprit des dirigeants. Il semble toutefois peu probable que le contrôle de gestion parvienne à construire un tableau de bord convenable. Pour le moment, le futur tableau de bord du DG » n'est pas utilisé. Il ne publie que cinq indicateurs, diffusés à l'aide d'un modeste outil HTML qui exige 30 secondes pour afficher des images de courbes figées. Il est un peu choquant que ce projet ait pu consommer une telle part des ressources budgétaires, mais il est vrai que le contrôle de gestion central peut accéder à ces ressources-là plus aisément que les autres services.

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